A koronavírus valamennyiünk számára kihívás: az eddig megszokott munkarend átalakult, új szituációkhoz kell alkalmazkodnunk. Mit tehet ilyenkor egy vezető? Milyen személyes kompetenciák értékelődnek fel krízishelyzetben? Milyen a jó kríziskommunikáció? Jelen cikkünkben ezt a kérdéskört a vezetés szempontjából közelítjük meg. A vírus megjelenése felborította eddig megszokott világunkat: az emberek a vezetőktől várják az útmutatást, hogy mit kell tenniük és hogyan kell cselekedniük. A bizonytalan és gyorsan változó időkben az erős, nyugodt és megbízható vezetés iránti igény fontosabb, mint valaha. Harms és munkatársai szerint az alábbiak segítségével a menedzsment maximalizálhatja a beléjük vetett bizalmat és minimalizálhatja a stresszt és a szorongást a kollégák körében: Stresszre adott reakció Azok a vezetők, akik erős érzelmi reakcióval reagálnak a stresszes eseményekre, növelik az alkalmazottak stressz- és szorongásszintjét is. A stressz egy természetes reakció az új és addig szokatlan szituációkban. Viszont nem szabad, hogy az érzelmi túltöltöttség uralja a döntéshozatalt. A menedzsmentnek hatékony stresszkezelő módszertannal kell rendelkeznie: először fel kell mérni és meg kell érteni, hogy mi okozza a túlzott érzelmi reakciót. Magas szintű válság esetén is meg kell őriznünk a nyugalmukat, mert
e nélkül a szervezetben a kollégák között eluralkodik a pánik, romlik a teljesítmény, és nehézzé válik az újrafókuszálás.
Információmegosztás Kommunikációjuk során a vezetőknek fel kell ismerniük, hogy a kollégák bizonytalanságot és szorongást élnek át. Ez különösen akkor fontos, amikor olyan döntéseket kommunikálnak, amelyek növelhetik az emberek szorongását (például egy üzlet bezárása vagy a munkaidő csökkentése). Éreztetni kell a munkavállalókkal, hogy ellenőrzés alatt tartják a kialakult helyzetet, mert a kontroll elvesztése hozzájárulhat a tehetetlenség érzéshez. A tehetetlenség csökkentése érdekében informálni kell a munkavállalókat a konkrét lépésekről – ezáltal csökkenthető az aggodalom és a stressz. Hitelesség és bizalom
A vezető hitelessége vészterhes időben igazolódik: a korábbi időszakban kiépített bizalom válság idején térül meg igazán.
D’Auria és Smet szerint a válság alatt nem egy előre meghatározott választervre, hanem olyan viselkedésmódra és gondolkodásmódra van szükség, amely segíti a munkavállalókat abban, hogy a korábbi tapasztalatokból táplálkozva a közeljövő eseményeire és teendőire irányítsák a figyelmüket. Megnő az igény az információ iránt: rövid idő alatt nagyobb mennyiségű és pontos információra van szükség. Azontúl, hogy ezt biztosítani kell, ügyelni kell arra is, hogy hiteles információkat használjunk: válság idején minden hitelesnek tűnhet, ami segít eloszlatni a bizonytalanságot (álhírek és részinformációk). Azok a vezetők, akik nem osztják meg az összes rendelkezésre álló információt, könnyen hiteltelenné válnak: az ilyen típusú vezetés több pánikhoz és túlzott reagáláshoz vezethet. Platform a kérdéseknek és a visszajelzéseknek Az emberek bizonytalanok ebben az új helyzetben, így számos kérdés vetődhet fel bennük. Ha a menedzsment nem tud minden esetben egyesével válaszolni minden felmerülő kérdésre, akkor megfelelő csatornákat biztosíthat a kérdések megválaszolásához. Egy nyílt fórum remek lehetőség erre: elképzelhető, hogy több munkavállalót foglalkoztat az adott kérdés, így mindenki választ kaphat.
Érdemes virtuális fogadóórákat szervezni: azok a kollégák, akik a fórumon nem tudták érvényre juttatni a kérdéseiket, a fogadóóra alkalmával megtehetik.
Példakép, követendő minta A szervezet kríziskezelésében döntő szerepet kap a vezető: a szervezet első embereként azontúl, hogy információt szolgáltat, ő válik egyfajta követendő példává a kollégák szemében. Az olyan kompetenciák, mint a meggyőzés, a közösségépítés vagy a bevonás képessége a válság időszakában nélkülözhetetlenné válnak. 
- időtartam szerint megkülönböztetünk gyors lefolyású, ciklikus, elhúzódó kríziseket,
- a veszély forrása szerint pedig lehet természeti, technikai vagy társadalmi.
A kríziskommunikációban résztvevőkre komoly felelősség hárul: a felborult, összezavarodott szituációban minden cselekedet nagyobb kockázattal jár, mint a normál helyzetekben. Bizonytalan helyzetekben a vezetők ismeretlen problémákkal néznek szembe. A vezetők kis csoportja a szervezet legmagasabb szintjén nem tud elég gyors információgyűjtést vagy döntést hozni ahhoz, hogy hatékony legyen a reagálás. Az empowerment, azaz a felhatalmazás ilyen időszakban hasznos lehet. Szemben a hagyományos vezetési stílussal a menedzsment bizalmat mutat a kollégák felé, felhatalmazza a munkatársakat önálló döntések meghozatalára. Ebben az esetben a vezető nem egy hatalommal bíró személy, hanem összekötő kapocs a különböző szintek között. Azontúl, hogy lehetőség van az önálló munkára, előtérbe kerül az egyéni felelősségvállalás is. A járvány a világ minden ágazatában teszteli a vállalatok és szervezetek vezetőit. A következmények hosszú távúak is lehetnek. Egyedi kommunikációval és odafigyeléssel azonban tehetünk azért, hogy munkavállalóink biztonságban érezzék magukat és munkájukat a lehető leghatékonyabban végezzék el. Felhasznált irodalom Anthonissen, P. F (2008). Crisis Communication: Practical PR Strategies for Reputation Management and Company Survival. Kogan Page, London and Philadelphia. Böhm, K (2018). Sem megerősíteni, sem cáfolni nem tudom - Lépjünk túl a közhelyeken hatékony kríziskommunikációval! HVG Könyvkiadó, Budapest Harms, P. D., Credé, M., Tynan, M., Leon, M., & Jeung, W. (2017). Leadership and stress: A meta-analytic review. The Leadership Quarterly, 28, 178-194. D’Auria, G., De Smet, A. (2020). Ledeship in a crisis - responding to the coronavirus outbreak and future challanges. További források itt, itt és itt.
