Amikor egy új állás megszerzése lebeg a szemünk előtt, igyekszünk minden tőlünk telhetőt megtenni annak érdekében, hogy a legjobb színben tűnjünk fel az interjú napján. Ideális esetben utánanézünk a cég történetének, megpróbálunk az interjúztató fejével gondolkodni, és felkészülni az esetleges kérdésekre, hogy a lehető legjobb válaszokat adjuk rájuk. Annak érdekében, hogy pozitív színben tüntessük fel magunkat, benyomáskeltési stratégiákat is alkalmazunk. Felmerül azonban a kérdés, hogy vajon férfiak és nők ugyanolyan stratégiákat alkalmaznak-e? Vajon melyik nem taktikája a célravezetőbb? Működhet-e ugyanaz a stratégia a nőknél, mint ami a férfiaknál? Cikkünkből kiderül.
Benyomáskeltési stratégiákat az életünk számos pontján alkalmazzuk, nem csak azokban a helyzetekben, amikor egy új munkakör megszerzése a célunk. Ilyen taktikai lépésekről beszélünk akkor, amikor tudatosan, vagy akár tudattalanul arra törekszünk, hogy
befolyásoljuk a velünk kapcsolatban kialakuló képet, hogy ezáltal jó színben tüntessük fel magunkat.
Bár ezeket a törekvéseket számos módon csoportosíthatjuk, a férfi-női benyomáskeltési stratégiák esetleges különbségeinek feltárásához érdemes szemügyre venni őket ahhoz mérten, hogy kire irányulnak ezek a stratégiák. Egyes kutatások szerint ugyanis alapvető különbségeket fedezhetünk fel abban, hogy a férfiak és nők milyen benyomáskeltési stratégiákat alkalmaznak.
A reflektorfényben: én és az erősségeim
Amikor úgy próbálunk ideális színben feltűnni és jó véleményt kialakítani magunkról, hogy a saját erősségeinkre és kompetenciánkra helyezzük a hangsúlyt, önpromóciót vagy más néven szelf-fókuszú benyomáskeltési stratégiát alkalmazunk. Interjús helyzetben ez a promóció számos módon megjelenhet: kitérünk azokra a munkatapasztalatainkra és stresszel teli helyzeteinkre, amikor a jelenlétünk elengedhetetlen volt a feladat elvégzése érdekében. Elmeséljük a múltbéli sikereinket az előző munkahelyünkön, valamint beszámolunk arról, milyen felelősség nyomta a vállunkat, amikor egy sikeres projektet vittünk véghez. Beszélünk arról, milyen jól működünk egy csapat élén, és mennyire rugalmasan vagyunk képesek alkalmazkodni a váratlan helyzetekhez.
Bármilyen kérdésről is legyen szó, igyekszünk az alapján meggyőzni a velünk szemben lévő interjúztatót, hogy
azokat a tulajdonságainkat mutatjuk be, melyek pozitívak és szükségesek a pozíció elérésére érdekében,
ezzel erősítve az alkalmasságunkat az adott munkakörre. Kutatások szerint az ilyen szelf-promócióval jellemezhető benyomáskeltést többnyire a férfiak alkalmazzák. Ezt alátámasztva az említett önpromóciót maszkulin benyomáskeltésként is ismerhetjük.
Az interjúztatóra irányuló taktikák
A benyomáskeltés egy másik stratégiája a megkedveltetésre koncentrál. Amikor benyomáskeltés céljából a másik félre helyezzük a hangsúlyt magunk helyett, rendszerint igyekszünk olyan megjegyzéseket, észrevételeket tenni, amelyekkel fokozhatjuk a partnerünk szimpátiáját irányunkba. A másokra irányuló taktikák esetén azzal tudjuk fokozni a kedveltségünket, ha visszafogottak és szerények vagyunk. Ilyen helyzetek esetén nem az erősségeink és a múltbéli sikereink ismertetése a cél, hanem az, hogy a partnerünk megkedveljen minket. Figyelünk arra, hogy milyen véleményt alkot egy témában a velünk szemben ülő fél, és megerősítjük azt. Elismerjük, ha tévedünk, és emiatt akár hajlandóak vagyunk bocsánatot is kérni. Még ha elsőre idegennek is hat, sikeres benyomáskeltési stratégia lehet a bizonytalanságunk kifejezése és a színlelt tehetetlenség is. Ezek a lépések mind hozzásegítenek ahhoz, hogy mások szemében rokonszenvet váltsunk ki. Mivel a másokhoz való kapcsolódás igénye erősebben jelenik meg a nők esetén, ezt a taktikát feminin benyomáskeltési stratégiaként is szokás nevezni.
Miért lehetnek hátrányban a nők a vezetői pozíciók esetén?
A munkaerőpiacon a nők számos kihívással szembesülnek a mai napig, melyek megnehezítik a ranglétrán való előrejutásukat. Bár mára egyre inkább növekszik a nők megjelenése a vezetői pozíciókban, még mindig erőteljes férfi-túlerő figyelhető meg a vezetők között: átlagosan a vezetők 64 százalékát, a topmenedzserek 78 százalékát, a középvezetők 67 százalékát férfiak töltik be. Mi lehet az oka a nők alulreprezentált jelenlétének ezekben a pozíciókban? Karrier tekintetében a nők előmenetelének akadályát a szakirodalom üvegplafon-hatásnak nevezi. A kifejezés olyan esetekben használatos, amikor
a szervezet sajátosságai megakadályozzák a nőket abban, hogy egy bizonyos – általában a középvezetői – szintnél feljebb jussanak a vállalati hierarchiában.
A jelenség oka abban keresendő, hogy a vezetői szerepben hagyományosan azokat a többnyire férfiakhoz társított jellemzőket tartjuk szükségesnek, mint az ambíció, dominancia vagy akár az agresszivitás. Ezzel szemben a nőkhöz társított tulajdonságok közé a kedvességet vagy segítőkészséget soroljuk. Ezek a nemi torzítások a kiválasztás során is megfigyelhetők: a vezetői szerepekhez szükségesnek tartott, valamint a nőkhöz társított tulajdonságok össze nem illése miatt a középvezetői szint felett egyre kevesebb nővel találkozhatunk.
Ugyan a benyomáskeltési stratégiákat férfi és női jegyek alapján csoportosítjuk, ez nem zárja ki annak lehetőségét, hogy az ellenkező nem is alkalmazza azokat. Természetesen előfordulhat az interjú során, hogy a női jelentkezők is maszkulin benyomáskeltési stratégiákat alkalmaznak, és a múltbéli sikerekre, valamint a kompetens munkavégzésükre helyezik a hangsúlyt. Kutatások szerint azonban míg a férfiak esetében ennek a stratégiának az alkalmazása hasznos és eredményes, addig a nők tekintetében kedvezőtlen eredményt hozhat. Kompetensnek tűnhetnek ugyan, de a nemi sztereotípiák miatt egyben ellenszenvet is kivált a maszkulin jegyek erősítése. A nőket sújtó kettős béklyó azonban úgy tűnik, megtörhető.
A hibrid stratégia
Talán felmerül a kérdés, hogy milyen eszköz lenne ideális a női jelentkezők számára a fentebb olvasott kettősség alapján. Mi a megoldás, ha maszkulin stratégiát alkalmazva kompetensnek, de ellenszenvesnek tűnnek, feminin megoldásokhoz nyúlva viszont rokonszenvet, de inkompetencia érzést váltanak ki? Kutatások szerint
a két benyomáskeltési stratégia kevert használata hatékonynak bizonyul mind az interjús helyzet, mind a vezetők megítélése esetén.
A munkájuk során domináns és egyben emberközpontú vezetési stílust alkalmazó vezetők ugyanis erősebb kapcsolódási pontot váltanak ki a beosztottak körében, ezzel egyidejűleg mégis kompetensnek és a pozícióhoz illőnek mutatkoznak. A kevert stratégia használata ehhez igazodva interjús helyzetben is hasznosnak bizonyulhat: segítségével a jelölt segítőkésznek, de mégis kompetensebbnek tűnik az interjúztató számára a tisztán feminin stratégiával összehasonlítva. Érdemes tehát az aranyközépútban gondolkodnia a női jelölteknek, és figyelmet fordítani mind az önpromócióra, mind pedig önmaguk megkedveltetésére annak érdekében, hogy sikeres interjút tudhassanak maguk mögött.
Bár hazánkban is többnyire a maszkulin vezetés a jellemző, ahol a versengés és a teljesítmény számít becsülendő értéknek, fontos azonban megemlíteni, hogy minden pozíció esetében egyaránt hasznos a maszkulin és a feminin jegyek elsajátítása és gyakorlása. Érdemes szem előtt tartani, hogy a nemi különbségek – legyen szó akár a benyomáskeltésről, akár vezetésről – nem átjárhatatlanok, így mindkét nem képviselője felkészíthető a pozíciójához leginkább illeszkedő benyomáskeltési stratégiára és a vezetésre egyaránt.
Felhasznált irodalom:
Horvath, L.K., Scezsny, S. (2016). Reducing women’s lack of fit with leadership positions ? Effects of the wording of job advertisements. European Journal of Work and Organizational Psychology , 25, 316 328.
Kázmér-Mayer Sz., Czibor A. (2019) Nemi különbségek hatása a vezetési stílusra: Milyen eltérések és hasonlóságok mutatkoznak a férfiak és nők vezetési stílusa között a transzformáló vezetési stílus tekintetében? Replika, 111, 133-143.
Varghese, L., Lindeman, M.I.H., Finkelstein, L. (2018). Dodging the double bind : the role of warmth and competence on the relationship between interview communication styles and perceptions of women’s hireability. European Journal of Work and Organizational Psychology, 27 (4), 418 429.
